Blog

В этом новом мире стало меньше решений, которые могут быть спущены «сверху» «вниз» и вписаны в размеренный рабочий поток. Теперь многие решения должны приниматься «снизу» «вверх» людьми, которые имеют опыт работы с данными и доступ к самой последней информации. Эти люди являются самыми близкими к рынку, а не к руководству организации. Один из наших клиентов, ритейлер женской модной одежды, работал с нами над созданием привязанного к фактическим данным подхода к цифровому процессу разработки нового продукта.

• Сотрудникам предоставляется свобода действий, однако эта свобода не является абсолютной.
• В организационной работе для подобных ограничений идеально подходит метафора песочницы – это безопасное место с четкими границами, в пределах которых могут работать команды.
• Финансовый отдел должен пересмотреть способ бюджетирования.
• В процессе налаживания этого процесса понадобится помощь программиста, который наладит информационную безопасность, процессы мониторинга и непрерывного информирования о финансах.
• Пришло время более подробно выяснить, какой контент и функции будут важны для покупателей.

Другими словами, она должна четко фиксировать, что команды намерены сделать, и в то же время позволять им корректировать планы и развиваться в ходе обучения. Для настройки команд и установления баланса GDS использует так называемые «формулировки задач». Они представляют собой «общее направление и границы проблемного пространства» для каждой команды. Эти установки обеспечивают поддержку стратегического курса и определяют ограничения для команд и в то же время предоставляют этим командам автономию, позволяющую искать лучшее решение проблемы.

Ранее мы рассматривали концепцию результата в сопоставлении с целью. Идея состоит в том, что не нужно приказывать командам выдавать конкретный результат, например, «выясните, как запустить наш новый сервис для торговли». Чтобы достичь цели, команды должны иметь возможность решать, что им делать, и еще они должны иметь необходимые ресурсы, возможности для эксперимента, а также разрешение на обучение и на то, чтобы начать заново. Это означает, что команда должна обладать возможностями, которые охватывают весь спектр бизнес-процесса.

Или, точнее говоря, эти изменения обусловлены тем, что ваши конкуренты, клиенты, пользователи и, да, даже ваши сотрудники теперь могут сделать (и делают) благодаря этим технологиям. Компания Airbus Group, например, в качестве эксперимента открыла инновационные лаборатории для быстрой разработки и тестирования идей. К примеру, одним из проектов лаборатории в Тулузе, стал новаторский способ обеспечения безопасности самолета на стоянке. В настоящее время это сложная комплексная работа с рядом беспрекословных к выполнению требований.

Использование данного метода в крупных компаниях

Необходимо внедрять цифровые инструменты в традиционный процесс продаж. Но цель состоит в том, чтобы искать решения, удовлетворяющие требованиям клиентов. Поэтому Sonic дополнительно изменил еще одну ключевую составляющую своей модели – схему расчета зарплат. Новая схема уходит от модели компенсации с учетом комиссии, которая, как считалось, создает состязательные отношения между покупателем и продавцом. Теперь размер вознаграждения продавца состоит из 75 % в виде основного оклада и 25 % – в виде бонусов, которые зависят от отзывов клиентов. Следовательно, цель продавца состоит не только в том, чтобы продать как можно больше автомобилей, но и в том, чтобы обеспечить лучший клиентский опыт.

До массового распространения интернета покупатели автомобилей, прежде чем принять решение о покупке, посещали несколько дилерских центров. Теперь доля посещений дилерских центров перед продажей в среднем составляет 1,9 %. Они проверяют наличие товара, сравнивают цены и читают отзывы о качестве обслуживания клиентов. Покупатели приходят в дилерский центр, будучи уже проинформированными о транспортном средстве, которое они хотят приобрести, зная обо всем, от его характеристик до «правильной» стоимости. Они подготовлены так, как должен быть подготовлен каждый дилер. Дилерские центры знают о своей плохой репутации в области обслуживания, а также знают о том, что их покупатели сейчас знают больше, чем когда-либо.

План изменений и неопределенность

Мы прогнозируем распространение этого подхода, наряду с традиционными методами, даже в самых консервативных отраслях, связанных с безопасностью. Организации государственного сектора тоже постоянно сталкиваются с подобными проблемами, а потому активно сотрудничают с регулирующими органами по интерпретации правил и уточнению границ. Один менеджер из правительственного агентства США рассказал нам о работе по разъяснению правил так называемой Оценки воздействия на конфиденциальность – определения рисков, которые препятствуют оперативной обработке данных. Поскольку команды все чаще применяют метод «почувствовать и отреагировать», мы ожидаем увидеть, что их работа приведет к изменениям работы регулирующих и надзорных органов. Однако оказывается, что, если цели команд устанавливаются с точки зрения изменения поведения клиента, а не предоставления набора функций, они в конечном итоге обеспечивают превосходные результаты.

Главная задача заключается в понимании того, как вы можете применить этот подход к каждому отдельному типу неопределенности. Гипотеза из Перспективы 3, проверка которой состоит в прогнозе любви клиентов, существует в колоссальной неопределенности. Как команде облегчить перечисление проектов организациям?

Двусторонний разговор с рынком

Сначала они добавили новый пункт в процесс подачи отчета – вопрос «Почему вы жалуетесь на эту фотографию? Этот открытый вопрос помог им узнать, что в большинстве случаев люди впадали в замешательство, пытаясь сформулировать, почему они жалуются на ту или иную фотографию. Вооружившись этим знанием, команда снова обновила продукт, на этот раз попросив людей связаться с тем, кто выложил ту или иную фотографию.

Почувствовав давление цифровой революции, они распорядились провести внутреннюю проверку, которая длилась полгода (что является вечностью с точки зрения интернета). Результатом стал Инновационный отчет New York Times, составленный в марте 2014 года и предназначенный для внутренней аудитории, но просочившийся в интернет вскоре после своего появления. Этот документ отличается основательностью, беспристрастностью и проницательностью – это модель, к которой должны стремиться обучающиеся организации. Проект BuzzFeed был запущен в 2006 году как серия экспериментов по поиску наиболее распространяемого в интернете контента. Его основатель Иона Перетти, который руководил другим медиастартапом the Huffington, запустил сопутствующий проект, ориентированный на сортирование миллионов ссылок, чтобы найти те, которые нашли отклик у массовой аудитории.

Создание чек листа: действенные способы и шаблоны

Возьмем, к примеру, историю о Spotify, онлайн-сервисе потоковой передачи музыки. Бренды, как и ритейлеры, чувствуют на себе влияние пользовательского контента. Согласно недавнему докладу компании Ernst & Young по данной отрасли, «сложно будет https://deveducation.com/ поддерживать рост, прибыльность и лояльность клиентов к бренду. Новое поколение клиентов «на связи» имеет мгновенный доступ к информации о ценах по всему миру, возможность сравнить продукты и ознакомиться с мнением популярных блогеров.

Вы в бизнесе программного обеспечения

Они ищут способ работать лучше, использовать преимущества технологий, но корпоративные ограничения не позволяют делать это легально. Изменение скорости, с которой вы способны реагировать на новое понимание, влияет на принятие решений. Эти решения должны соответствовать темпу поступления информации. И организация должна быть уверена, что ее менеджеры примут правильные решения. Люди, которым реагирование на поступающие данные удается лучше остальных, – это люди, которые фактически создают продукт или влияют на изменение политики. Такие сотрудники ближе всех к рынку и, вероятно, имеют самое четкое представление о том, как нужно реагировать.

При таком подходе, пусть функции приходят и уходят, основная идея не изменится. Консилиумы по продукции действуют в рамках каждого подразделения компании. Обычно их возглавляют руководители уровня директоров и вице-президентов этих бизнес-подразделений. Каждый консилиум является многофункциональным, в него входят руководители из отделов технологий, управления продукцией, финансирования, стратегии, эффективности, а также занимающие другие ключевые позиции. Примечательно, что в консилиумы не входят старшие руководители, поскольку они, вероятно, слишком далеки от повседневной деятельности, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Однако «генералитет» определяет стратегию и общие цели, которые должны быть достигнуты консилиумами.

Глава НБУ: Путь победы с нами должны пройти такие организации, как МВФ и Всемирный банк

До сих пор мы говорили о подходе «почувствовать и отреагировать» с точки зрения процесса. Мы считаем, что знаем наших клиентов (и кем будут наши будущие клиенты). Мы предполагаем, что знаем, что делают конкуренты и куда движется аутсорсинг это отрасль. Мы считаем, что можем предсказать стабильность наших рынков. Эти предположения основаны на нашей способности прогнозировать будущее. Но, насколько нам известно, это все еще не является безусловной способностью людей.

Министр финансов: Если хотим привлекать инвесторов на восстановление, не должны делать шаги, которые могут этому повредить

Эта формулировка упрощена (в оригинале было много юридических терминов), но отражает суть соглашения. Такого рода компромисс – перечисление функций, которые, по нашему мнению, были важны, с привязкой к представлению о целях, что важнее, – является ключом к управлению целями, а не результатом. ✓ Чтобы выживать и процветать, ваша организация должна признать, что старая схема управления должна быть заменена новой. ✓ Все чаще организациям приходится сталкиваться с революционной силой программного обеспечения.